Desafíos y valor agregado

En su informe, De Bernardi remarca algunos de los caminos que deberían tomar los integrantes de ambas actividades para reforzar su presencia en el mercado, tanto local como internacional. En se sentido, sostiene que en el tema yerbatero «el desafío» que el sector primario se plantea es lograr, a través de los precios discutidos en el seno del Instituto Nacional de la Yerba Mate, revertir la aguda crisis que los afecta desde hace una década. «Mientras tanto amplios sectores de la atomizada producción sufren el natural deterioro ocasionado tanto por factores agroecológicos como culturales, sumado a los cálculos de producción que dan cuenta de un posible excedente con respecto a las necesidades actuales de la demanda», destaca, para luego agregar que «no obstante ello se vislumbra en el planteo de las soluciones, el predominio del ingrediente coyuntural sobre un programa de orden estructural». Para el técnico la realidad es que a través de mejorar el valor de la hoja, no sólo se puede lograr aumentar el nivel de ingreso que debe provenir de una planificada productividad y de un volumen superior de producción por productor, sino asignando alternativas al mejor uso del recurso suelo. Recuperación En cuanto a la política que rige la comercialización interna, muestra indicios favorables en el proceso de recuperación del consumo. El segmento mayorista es el que abastece al atomizado canal minorista tradicional, cuya participación es hoy de casi el 65% de las ventas totales. El resto corresponde a los centros de distribución masiva tales como los hipermercados y supermercados. Estos últimos, a pesar de su importante fuerza de ventas no lograron, a pesar de la crisis, posicionar las marcas comerciales propias más allá del 3,5% del mercado. Las cadenas líderes suelen desarrollar una estrategia comunicacional, dirigiendo sus mensajes a los consumidores sobre la base de: «precios más bajos siempre», «precios más bajos o le devolvemos la diferencia», algunos muestran el atributo por «servicio y cercanía» y otros, fundamentan su diferenciación con promociones u ofertas. En cambio, las empresas tradicionales de plaza, más allá de las diferencias de precio, suelen competir en marketing, programas de fidelización, diferenciación en el proceso de elaboración y/o industrialización, además del atributo que imponen los sistemas de gestión de la calidad como herramienta eficaz para ofrecer seguridad alimentaria. Hacia el té clonal En lo que se refiere al té, enfatiza que respecto del movimiento productivo registrado en viveros, se destaca el esfuerzo operativo de continuar con el desarrollo de plantines de té seleccionados de origen clonal. Los estudios realizados sumados a los nuevos emprendimientos tienden a mejorar sustancialmente el nivel actual de la superficie cultivada así como su productividad. Se espera que la producción global, no se vea afectada por las secuelas de factores climáticos adversos manifestados en la primera etapa de la zafra, y se retome el ritmo de crecimiento que se produjo en los últimos años. «Las renovaciones de los teales que cumplieron su ciclo productivo más las nuevas plantaciones por selección de clones permiten avizorar un futuro halagüeño para el sector», vaticina y añade que «para consolidar el proceso de recuperación es necesario vencer dificultades, muchas de ellas de orden estructural, sobre todo teniendo en cuenta que el 95% del té que Argentina produce tiene como destino el comercio internacional». Los lineamientos de acción que se imponen «lenta pero progresivamente» para esta especie -reitera- se enfocan al desarrollo de la oferta de tés diferenciados ya que en la actualidad sólo se dispone de un 9% del total de plantaciones con esas características. «Ofrecer calidad superior sobre la base de la obtención de un producto con brotes de plantas clonadas seleccionadas, por el momento sigue siendo la mejor alternativa para asegurar mayores ingresos a todos los actores que participen en la cadena alimentaria del sector tealero», concluye.