Cuando lideras, de vez en cuando uno de los miembros de tu equipo te hace una pregunta directa que te para en seco y te hace reconsiderar exactamente qué mensajes estás enviando.
Cuando tomas un nuevo desafío, llegas a tu nuevo espacio haciendo muchas preguntas, escuchando, conociendo a la gente, e interiorizándote lo que pasa.
Después de un tiempo, llegas a definir lo que se necesita y comienzas a apuntar los esfuerzos en esa dirección.
Trabajas arduamente para encontrar e implementar herramientas y procesos, y hablas con tu equipo usando metáforas como estar en el mismo barco y del viaje que están a punto de comenzar.
El progreso es lento, pero aceptable y, en un momento cualquiera, uno de los miembros de tu equipo entra a tu oficina muy frustrado y te dice: «Entendemos que estás aquí para llevarnos a un lugar nuevo y lo aceptamos, pero ¿puedes decirnos qué esperas de nosotros?”
En ese instante, te das cuenta que estabas trabajando duro dentro de la organización, en la mecánica definida, y con los líderes en la visión, pero no estaba tan claro lo que esperabas de tu gente en el día a día.
Por supuesto, es una cosa fácil de corregir escribiendo y circulando algunas expectativas de alto nivel y teniendo una reunión de discusión en equipo, pero esto no hubiera ocurrido de no mediar esa picante pregunta de tu colaborador, y puedo asegurarte que no siempre tendrás esa suerte.
A veces, lideras tan rápido y con tanta fuerza que cuando miras hacia atrás, el equipo no está tan cerca de ti como pensabas o esperabas.
Si eso te ha pasado, es que estabas tan concentrado y emocionado de hacer avanzar a la organización, que solo la amable y salvadora intervención de tu colaborador te permitió retroceder un paso para ver una falla o debilidad en el proceso y esto fue gracias a que generaste un buen equipo y no te rodeaste de adictos al “Si señor”. ¡Felicitaciones!
Sentarse con las expectativas por escrito, y discutirlas claramente con tu gente, te lleva a un mayor nivel de trabajo en equipo, más compromiso y confianza, que no hubieras experimentado de otra manera.
Una buena forma de abordar este problema es someter tempranamente al equipo a un ejercicio de Misión y Visión que ayude a definir y cristalizar las expectativas, ya que, al tener que ayudar a armarlo, también lo hacen propio en lugar de tenerlo como la definición de alguien más.
Liderar “rápido y duro” es una descripción clásica de un estilo de liderazgo nacido en el siglo XIX y desarrollado durante el XX, y es una estrategia que uno podría tener que emplear para lograr lo que se propone en un día cualquiera.
Sin embargo, en nuestra experiencia, los líderes duros y rápidos suelen obtener resultados rápidamente, pero esos resultados tienden a no ser sostenibles a largo plazo, porque no importa cómo uno lidere, son los colaboradores los que realmente hacen el trabajo y quienes posiblemente lo mantendrán a futuro, por lo que no alcanza con solo entrenarlos en hacer las cosas.
En la actualidad, el cambio sostenido a largo plazo, la entrega de la gente, o cualquier resultado que se esté buscando, tiende a darse con un liderazgo flexible.
Los líderes flexibles generan equipos flexibles, asociados a los objetivos, y con conocimiento profundo de lo que se espera de cada uno, manteniendo una dinámica de comunicación bidireccional permanente y generando un entorno de confianza, donde todos saben que serán escuchados con una escucha activa.
Esa fue siempre nuestra filosofía, es la que usamos cuando trabajamos también con equipos de nuestros clientes y estamos demostrando que funciona todos los días.
Por eso, no tratemos de liderar rápido y duro si queremos resultados durables, y no nos confundamos, los animales necesitan entrenamiento, la gente necesita algo más … y nosotros, los líderes flexibles, somos ese algo más.
(*) Por Daniel Sachi
Director General de ROI Agile International
