Cuando pensamos en confiabilidad lo asociamos a un Volvo, una turbina de avión o ese compañero que siempre elegíamos en el equipo de futbol porque nunca nos fallaba, algún gol siempre hacia. Pero cuando pensamos en la confiabilidad industrial, sabemos que es la responsabilidad de algún área, o de mantenimiento, o de ese software que estaban instalando. ¿Cuáles son las bases de la confiabilidad? y ¿por qué solo la tecnología o un área dedicada no nos volverá más confiables?
La confiabilidad es una disciplina de la ingeniería que viene transitando su camino en forma constante con mucho éxito. Ha sido la fuerza principal detrás el rendimiento actual de prácticamente todos los productos y servicios de hoy en día. En nuestros hogares es responsable del suministro de energía, de agua, de internet (bueno, en esto todavía hay que seguir trabajando), gas, etc…
La confiabilidad como disciplina formal comienza después de la Segunda Guerra Mundial con varios programas de análisis de datos para medir el funcionamiento y la frecuencia de falla de los nuevos equipos electrónicos que se sumaban al área de defensa. Luego vino el análisis de modos de falla (FMEA) y lo siguieron la industria nuclear, la aeronáutica y la espacial consolidándose así las evaluaciones de riesgo probabilístico (PRA) y el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) que hoy es un elemento de muchas de las estrategias de mantenimiento de la mayoría de las empresas. En los últimos años las metodologías y tecnologías de confiabilidad se han diversificado y han crecido mucho, con historias de éxito asociadas a una mayor producción, menores costos y mejor seguridad.
El contexto de hoy nos enfrenta a desafíos nunca vistos, plantas que cierran, reducción de personal, recortes presupuestarios, restricciones de gasto y profundas reorganizaciones con esfuerzos centrados en la reducción de costos, que buscan en la mayoría de los casos mantener a las empresas en el negocio. Sin embargo, muchas veces estamos acostumbrados a ver recortes que van desde el café de las máquinas hasta los programas de confiabilidad o mantenimiento y.. ¡en iguales proporciones! Una baja de producción no siempre significa que las plantas que necesitan mejoras en la confiabilidad o en el mantenimiento dejen de necesitarlas, es más, probablemente las necesiten más que antes, cuando el flujo de caja no era un problema. Los equipos confiables cuestan menos de mantener, producen productos de mayor calidad, ahorran energía y sufren menos incidentes. La confiabilidad tiene un efecto directo en casi todos los aspectos del negocio.
En general, cuanto más subimos en las organizaciones disminuye el nivel de comprensión de los principios de la confiabilidad y la mayoría piensa inmediatamente en que es parte del mantenimiento delegando la responsabilidad a un gerente de mantenimiento y esperando que la confiabilidad simplemente mejore. Confiando en que un buen mantenimiento significa alta confiabilidad, lamentablemente esto solo es parte de la realidad, un buen mantenimiento colabora en la confiabilidad, pero no la completa.
La confiabilidad debe ser tratada como la seguridad, como una prioridad máxima de toda la organización, una planta confiable es de por sí una planta segura y rentable. Desde alimentos y bebidas, hasta petróleo y gas, pasando por productos farmacéuticos, automotrices o bienes de consumo, cualquier proceso en los que se dependa de los activos para generar valor, la confiabilidad debe estar en la lista de las cinco prioridades ejecutivas principales. En pocas palabras, un negocio productivo y eficiente es el acto de maximizar la producción y minimizar los costos durante el ciclo de vida del proceso evitando eventos que comprometan los objetivos.
Una de las claves para aprovechar al máximo los esfuerzos a la hora de hacer los análisis es tener un equipo multifuncional que incluya a operaciones, mantenimiento y confiabilidad. Es imperativo que estos tres grupos trabajen juntos desarrollando una visión y estrategia conjunta para abordar los problemas. Con esta integración se logra una perspectiva multifacética sobre el problema, desarrollando soluciones más sólidas que la de un equipo aislado, las cuales se deberán extender hacia la mejora de procesos de trabajo y canales de comunicación.
Es imposible lograr un beneficio completo sin involucrar a las personas clave de operaciones en el proceso. Hagamos una analogía, hace algún tiempo (mucho si lo ponemos en años), tuve la suerte de hacer un breve paso por el automovilismo deportivo donde pude aprender muchos de los conceptos que hoy usamos en la industria. La importancia del equipo es clave en el éxito de cualquier carrera, no solo del piloto, del equipo. Tracemos algunas similitudes, donde el piloto es el operador, los mecánicos de boxes el equipo de mantenimiento, los ingenieros de pista los ingenieros de confiabilidad.
En una carrera típica todos trabajan en un objetivo común ganar la carrera y si es posible el campeonato, de nada sirve destruir el auto si no podemos terminar la carrera o si la parada en boxes será demasiado larga o si rompemos la amortiguación, de la misma manera ocurre en nuestras empresas de nada sirven procesos o maquinas que no son confiables y nos pueden dejar a la mitad de la carrera. Tampoco pilotos u operadores que vayan a fondo sin estar constantemente hablando con los ingenieros de confiabilidad o integridad para saber si el auto aguanta. Así deben ser nuestros equipos, con comunicación constante, con operadores ocupados por sus equipos alertando ante cualquier situación inusual, con un equipo de confiabilidad que este monitoreando las variables, los modelos de fallas, las probabilidades, ajustando los planes de mtto, poniéndose de acuerdo con operaciones cuando se puede acelerar y cuando no. Con un equipo de mantenimiento preparado para las paradas en boxes con planes definidos y con reparaciones confiables.
Debemos tener operaciones basadas en confiabilidad, mediante una estrategia que incluya un modelo donde los gerentes de planta y los líderes operativos sean dueños y responsables del esfuerzo de confiabilidad, así como lo son de la seguridad.
Los encargados de ejecutar el mantenimiento y los operadores probablemente conocen a los equipos mejor que nadie, sin embargo, muchas veces cuando tienen sugerencias, notan que no se hace nada con sus ideas y finalmente terminan por dejar de hacerlas o esperan que se encargue otro.
Miremos adentro de nuestra organización ¿estamos dando la importancia que debemos a las sugerencias? ¿revisamos las ordenes de trabajo y alentamos a que anoten sugerencias cuando algo esta desviado o fuera de la operación normal?
Muchas organizaciones acostumbran a recompensar a los empleados que trabajan horas adicionales y hacen un gran trabajo para que la planta vuelva a funcionar después de una falla, sin embargo, ¿cuándo hay celebraciones porque la planta es más confiable y no se rompió nada?. Hay que dejar el modo de trabajo reactivo y comenzar a celebrar el preventivo, festejemos cuando mejoren nuestros KPIS de Confiabilidad y disponibilidad.
Necesitamos de menos Superman y más Clark Kent
Muchos planes de trabajo carecen de detalles, lo que conduce a inspecciones inconsistentes, los argumentos en defensa de estos pobres procedimientos se basan en la experiencia de los inspectores o los técnicos. En épocas como la actual este conocimiento se pierde rápidamente con los retiros o reestructuraciones. Un programa de confiabilidad es tan fuerte como la cultura de confiabilidad y sus procedimientos.
Terminar con la dependencia excesiva del conocimiento de tribu y tener procedimientos de trabajo claros
Muchas personas consideran que con una correcta combinación de programas de mantenimiento, herramientas de monitoreo y el desarrollo de habilidades del equipo ya están todos los factores alineados. Sin embargo, muchas fallas prematuras resultan de una mala manipulación de los materiales y pobres métodos de almacenamiento de los repuestos. La correcta administración y gestión de los materiales en los almacenes es el eslabón perdido para lograr una mejora de confiabilidad.
La manipulación y almacenamiento de materiales y repuestos son una actividad central en cualquier cultura de mantenimiento
Dame un Excel y te graficare lo que quieras ver, el principal objetivo de utilizar indicadores es la mejora y para mejorar hay que ser honesto con nosotros mismos. Si solo perseguimos un número o una tendencia y no lo verdaderamente importante que es la mejora tras él, estaremos enviando el mensaje de que la falsificación es aceptables siempre que los números se vean bien. Los valores de los KPIs no son la respuesta, como llegamos a esos valores sí.
Los verdaderos indicadores son motivadores de la continuidad del trabajo, la cultura organizacional y deben ser una fuente de orgullo de lo que se está haciendo
La mayoría de las empresas tienen definidas su misión, visión y objetivos, pero… como contribuimos cada uno de nosotros en lograr esto. ¿Están las declaraciones de alto nivel bajadas a tierra? ¿Tenemos claro como colaboramos de manera efectiva en la consecución de estos valores?
Todos debemos ser capaces de saber como generamos valor y como nuestras tareas contribuyen a la misión de la compañía
Una organización que sea realmente confiable debe poder demostrar una competencia sostenible en temas de confiabilidad. Esto significa que se decide y se toman medidas que respaldan la confiabilidad de los activos, considerando esto como el modo de operación más efectivo y eficiente. Para saber en qué estado estamos como organización Kate Kerrigan, dividió la madurez de las empresas en temas de confiabilidad en 4 niveles (1)
Nivel 1 – La primera etapa es la incompetencia inconsciente, en esta etapa ni siquiera sabes que hay algo mal. La organización no se da cuenta de que no es confiable o no valora la confiabilidad como una ventaja competitiva. Se busca ahorrar dinero hoy sin considerar las implicaciones a largo plazo, estas organizaciones no hacen la conexión entre los síntomas, las señales de advertencia y la falla eventual hasta después de que ocurren.
Nivel 2 – Una organización que ha sufrido un fracaso significativo puede entrar en la etapa de incompetencia consciente. Es decir, se da cuenta de que sus acciones pasadas han afectado negativamente la confiabilidad. Sin embargo, no está segura de qué acciones tomar para garantizar la confiabilidad ni cómo impactará en el costo total de propiedad. Estas organizaciones son las que corren el mayor riesgo de fracaso, debido a que son conscientes del problema y simplemente no saben cómo solucionarlo. Por lo general generan programas o áreas de confiabilidad sin la plena comprensión de que toda la organización necesita cambiar. Es necesario que haya un completo cambio de mentalidad en todos los niveles del liderazgo organizacional.
Nivel 3 – Las empresas que llegan a este estado de consciente competente, han logrado superar el valle de la desesperación y son efectivas y exitosas en cuanto a confiabilidad, pero deben trabajar continua y constante. Estas organizaciones pueden volver al nivel anterior, pero su conocimiento de cómo se hacen bien las cosas debería llevarlos nuevamente al camino de la competencia. Este nivel requiere de líderes fuertes que estén dispuestos a delegar, pero que también asuman la responsabilidad adecuadamente y que comprendas las implicaciones a largo plazo. Este liderazgo fuerte es lo que se necesita para evitar que la organización vuelva a caer en la incompetencia consciente.
Nivel 4 – Son pocas las organizaciones con este nivel de madurez en temas de confiabilidad, han practicado lo consciente tanto tiempo que se vuelven inconscientes de forma innata, llegan a un estadio de competencia inconsciente, donde los nuevos empleados y visitantes pueden hacer que se den cuenta de lo que han logrado. Los indicadores de estas organizaciones superan a los del nivel 3, incluyendo: métricas de salud de activos > 90%, decisiones de costos al nivel más bajo, trabajos estándar impulsando la mejora continua, etc.
Como dijimos, la confiabilidad de activos se está convirtiendo en un diferenciador a la hora de competir haciendo que las organizaciones reconsideren cómo pueden aprovechar los recursos existentes para mejorar el rendimiento de sus activos de producción. La pregunta es ¿cómo hacer que la política de gestión de confiabilidad resulte en un sólido estado de resultados? Para esto debemos podemos mostrar cómo contribuyen nuestras actividades a la generación de valor y cuál es denominador común entre la confiabilidad y el valor comercial.
Necesitamos poder expresar esto en números, para que los que toman las decisiones ejecutivas puedan entender que no es lo mismo que recortar el café. Si bien la excelencia en mantenimiento, en confiabilidad y en la planificación son parte del diario de la operación, no se vinculan directamente a un ejecutivo financiero preocupado por la rentabilidad y la generación de valor para los accionistas. Como en un complejo rompecabezas nuestro aporte es una ficha más en un tablero con muchas fichas, que puede quedar oculto a la vista de un ejecutivo financiero que tiene que tomar decisiones. Es necesario enfocar la energía y los esfuerzos en la integración de la confiabilidad con el éxito comercial, cómo creamos valor y como nuestra contribución es clave para lograr el éxito empresarial.
Resumen
La gestión de la confiabilidad libera el potencial de producción de nuestros activos y simultáneamente reduce los costos de mantenimiento, una combinación ganadora en el estado de resultados. En un horizonte confuso, las diferencias entre los líderes y los rezagados se medirá en términos de disponibilidad, de producción, de rendimiento y de costos de mantenimiento. Mirando hacia adelante el mayor desafío será la capacidad de mantener el uso de métodos de confiabilidad como parte de la cultura de la empresa. A pesar de los beneficios que estos conllevan, aún no se ha demostrado que la sostenibilidad de estos procesos sea un sello distintivo de los esfuerzos. Debido a que la confiabilidad es un viaje, las organizaciones deberán continuar practicando y aprendiendo para adaptarse y mantenerse al día con las tecnologías e innovaciones, para seguir siendo confiables, satisfaciendo a las partes interesadas y generando valor.
Links:
(1) https://reliabilityweb.com/articles/entry/organizational-competency-in-reliability
Por Rodolfo Kramer (*)
(*) Ingeniero en Materiales recibido en la CNEA con un MBA en la UADE Business School.
Trabajó en el departamento de Integridad en Shell y luego en YPF donde ocupó diferentes puestos dentro del área técnica de proyectos de Upstream y Downstream desde el año 2017.
Es Gerente del Departamento de Gestión de Activos donde trabaja con las áreas de Confiabilidad, Integridad, Mantenimiento y Almacenes de los Centros Industriales y Logística de YPF.
Contacto: [email protected]
Ilustración: Sebastián Hidalgo
@sebahidalgook
