Alicia y la Reina roja corren hasta no poder más, Alicia no puede respirar. La Reina la apoya contra el tronco de un árbol y le dice amablemente:
— Ahora puedes descansar un poco.
Alicia miró alrededor suyo con gran sorpresa.
— Pero ¿cómo? ¡Si parece que hemos estado bajo este árbol todo el tiempo! ¡Todo está igual que antes!
— ¡Pues claro que sí! —convino la Reina—. Y ¿cómo si no?
—Bueno, lo que es en mi país —aclaró Alicia, jadeando aún bastante, cuando se corre tan rápido como lo hemos estado haciendo y durante algún tiempo, se suele llegar a alguna otra parte…
— ¡Un país bastante lento! —replicó la Reina—. Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido (Alicia a través del espejo – Lewis Carrol).
Esta parte del cuento de Alicia en el país de las maravillas fue tomada por Leigh Van Valen, en su artículo “Una nueva ley evolutiva” de 1973, como “La hipótesis de la Reina Roja”. Según la cual, los organismos (poblaciones o especies) deben adaptarse, evolucionar y proliferar para compensar las pérdidas de eficiencia competitiva, derivadas de la evolución de las otras especies y conseguir así una ventaja reproductiva frente a sus rivales. En otras palabras, describe la adaptación continua y necesaria de las especies, solo para mantener el “status quo” con su entorno para evitar extinguirse.
Solo «corriendo» o evolucionando en forma constante podrán permanecer en el mismo lugar, de lo contrario terminarán desapareciendo.
Los escenarios actuales se volvieron completamente imprevisibles, el entorno dinámico agrega un nivel adicional de urgencia y complejidad, las empresas deben reaccionar cada vez más a los cambios repentinos y las perturbaciones externas. Las compañías que se quieran sostener deberán desarrollar una cultura que se mantenga en movimiento constante, así como Alicia hoy no podemos parar de correr.
Para eso las empresas deben ser capaces de lograr procesos más simples, romper silos entre departamentos, maximizar la cadena de valor, aplanar las cadenas de decisiones, etc. Si bien, a muchas compañías les gusta hablar de entornos «flexibles», «ágiles» o «innovadores», la pregunta es, ¿qué tan preparados estamos para cambiar y sobre todo para hacer de esto una cultura? Por lo general muy poco y es la inercia lo que nos mantiene avanzando. Las soluciones tradicionales se enfocan demasiado dentro de las funciones de los departamentos y en muchos casos pierden de vista la visión transversal de la generación de valor.
En las empresas grandes los procesos y la información suele estar fragmentada, los roles y funciones están diseñados en torno a los requisitos de los departamentos y la complejidad interna resultante obstaculiza la colaboración entre áreas. Esta es una de las causas por las cuales la mayoría de las transformaciones continúan fallando y los “cambios” terminan siendo adecuaciones locales de procesos.
Pensar en forma transversal. Salir de los límites de los departamentos
Muchas personas creen que diseñando un buen plan estratégico y una buena campaña de comunicación podrá cambiar el aire, generará compromiso y mejorará la colaboración. Simplemente no funcionará, estos son factores necesarios pero no suficientes. La cultura no cambia solamente por un sistema de ventajas, promesas o castigos. Presionar a las personas para que se comporten de una cierta manera hace muy poca o ninguna diferencia en su compromiso, por lo cual no es garantía de éxito. Para lograr un cambio es necesario tener una comprensión mucho más profunda de lo que pasa en la intimidad de nuestras empresas. Lamentablemente no existe una metodología única que se ajuste a todos, pero existen herramientas y técnicas que nos pueden ayudar a gestionar nuestro propio cambio personal y el de toda la organización.
Hay mucho escrito sobre gestión del cambio y muchos profesionales que tienen un conocimiento y un manejo muy profundo sobre este tema, lo que propongo en esta nota es compartir algunas de las técnicas y experiencias que nos fueron útiles en este proceso tan apasionante.
En un proceso de cambio la transpiración es tan importante como la inspiración.
La razón por lo que la mayoría de las acciones de cambio no funcionan, es debido a que los comportamientos son consecuencias de las creencias de la organización. A menos que las personas tengan un sentido de propósito verdadero y compartido, buscarán refugio dentro de los silos (ver articulo Rompiendo silos y entendiendo las divergencias), crearán burocracias innecesarias, evitarán innovar y se centrarán en su propia supervivencia. Por esto, debe esta estar bien claro para y porque estamos cambiando, que queremos obtener y como lo vamos a realizar. Los objetivos y la estrategia de implementación deben estar claros, con demasiada frecuencia los gerentes creen que todos entienden porqué es necesario cambiar y ven el final de la película tan claro como ellos, esto es un gran error. Hay que reforzar los mensajes centrales con una comunicación regular, a través de mensajes que sean inspiradores, practicables y sobre todo sostenibles en el tiempo. Las personas hacen cosas increíbles cuando realmente creen que esto contribuye a un propósito compartido, más allá de solamente alcanzar sus objetivos y obtener una bonificación. Se debe desarrollar una historia de cambio que ayude a comprender hacia dónde se dirige la empresa, porqué está cambiando y porqué esto es importante.
Crear propiedad. Comunicar el mensaje.
Como cuando cocinamos una torta, durante el proceso de cambio es necesario controlar la temperatura. Cambiar genera tensión y aumenta el stress, afloran conflictos, diferencias y desafíos a la cultura establecida. El primer impulso natural es tratar de buscar orden y calma, pero si estamos buscando un cambio profundo debemos dejar que la temperatura suba un poco, para que las personas entiendan los desafíos y las amenazas a las que se enfrentan, de lo contrario no hay un incentivo suficientemente potente para cambiar.
También es importante poder bajar la temperatura cuando sea necesario, para que esto no sea contraproducente, por esto el departamento de recursos humanos debe estar sumado desde el primer momento al proceso. Debe comprender la necesidad y acompañar el cambio, colaborar en los cambios estructurales y la nueva visión, convirtiéndose en un jugador clave a la hora de definir nuevos procesos o roles. Deberán además actuar como válvula reguladora cuando haga falta y trabajar con los lideres censando la temperatura en forma constante.
Cuando se define la estrategia no hay que esperar hasta el final para evaluar la cultura y para esto también el rol de RRHH es vital, es necesario un diagnóstico exhaustivo, que saque a la superficie los principales problemas, identifique potenciales conflictos y defina qué factores pueden influir desde las fuentes de liderazgo y resistencia. Este diagnóstico sirve como base para diseñar elementos de cambio esenciales y acciones necesarias para tocar puntos de dolor antes que se conviertan en un problema.
El rol de los departamentos de recursos humanos es clave en cualquier proceso de cambio.
Los líderes de los programas de cambio son los jugadores claves, deben ser personas reconocidas y respetadas dentro de la organización, deben tener un rendimiento superior durante el proceso y deben ser los fanáticos que crean masa crítica entre las personas, esto requiere que estén dispuestos en aceptar la responsabilidad de hacer que el cambio suceda en todas sus áreas de influencia. Debido a que el cambio es un viaje institucional y personal, la gente necesita saber cómo cambiará su trabajo, qué se espera de ellos, cómo se medirá y qué significará el éxito o el fracaso. Un buen líder de cambio es capaz de reconocer cuanto stress es capaz de soportar la organización deben ser lo más honestos y explícitos posible con la comunicación.
Identifique los Líderes del cambio
Seguir exprimiendo mejoras marginales de los procesos no permite alcanzar objetivos desafiantes. Es necesario repensar los procesos maximizando toda la cadena de valor desde el comienzo hasta el final. Optimizar procedimientos de áreas aisladas genera una mejora limitada, por lo que es necesaria una visión holística, con procesos interdepartamentales y objetivos cruzados. También pueden ser necesario revisar los roles y funciones alineados con esta nueva visión. Todavía ocurren procesos de cambio donde no se dedica tiempo al desarrollo de nuevas habilidades y el modelado de roles, si bien esto parece sentido común, es fácil pasarlas por alto en medio de la vorágine del proceso.
Definir Objetivos transversales. Repensar procesos, roles y funciones.
Durante el proceso de cambio todos los participantes esperan cosas diferentes, por lo cual setear las expectativas de cada uno en el nuevo modelo y la transparencia del proceso permite disminuir conflictos. A pesar de esto, el cambio crea «problemas de personas», cambia el trabajo, se necesitan nuevas habilidades y capacidades, cambian los procesos, etc., todo esto que genera incertidumbre y resistencia. Si tratamos estos problemas uno por uno y en forma reactiva, ponemos en riesgo la velocidad del proceso, la moral del equipo y los resultados. Por esto se debe tener un enfoque formal que comienza con el equipo de liderazgo, de forma que pueda bajar en cascada a todas las partes interesadas y de forma congruente con un rediseño de estrategias, sistemas y procesos.
Los planes en sí mismos no capturan valor, el valor se logra a través de acciones sostenidas y colectivas de las personas responsables de diseñar, ejecutar y vivir con el entorno cambiado. El cambio será exitoso recién cuando se produzca un cambio a nivel de la persona individual.
Setear expectativas. Abordar el «lado humano» en forma sistemática. Definir la sustentabilidad del modelo
Por lo general la gente racional responde las compensaciones y los estímulos o refuerzos. Cuando los costos o los beneficios de algo cambian las personas modifican su comportamiento, las personas piensan (no siempre en forma consiente) tanto en el futuro como en el presente, ya que intentan predecir las probables consecuencias de sus acciones en un mundo incierto. A pesar de que gran parte del comportamiento derive de su asociación con los refuerzos, esto no siempre se usa correctamente. Por ejemplo, decir que el objetivo de la compañía es tener un mantenimiento confiable y por otro lado recortar al máximo los gastos de mantenimiento, recompensando a las personas que lo hicieron, genera incongruencia entre lo que se espera y el tipo de refuerzo. Cómo se entregan los refuerzos también es clave, la previsibilidad los hace menos efectivos, si algo nos enseñaron los tragamonedas de los casinos es que el refuerzo intermitente proporciona un estímulo más potente.
Reforzar con mecanismos formales.
Debido a que el cambio es intrínsecamente inquietante para las personas, cuando aparece todas las miradas se dirigirán al equipo de dirección en busca de fortaleza, apoyo y guía. Los líderes deben ser los primeros en adoptar los nuevos enfoques, tanto para desafiar como para motivar al resto de la empresa. Deben tener una única visión y modelar los comportamientos deseados. Al comienzo, en general las personas no pueden ver como la nueva situación será mejor que la actual, si la empresa se dirige en la dirección correcta y si quieren comprometerse personalmente para que esto suceda, lo que si observan claramente es la posibilidad de una perdida por lo cual tienden a resistirse, cuando los peligros siguen creciendo buscan naturalmente respuestas en la autoridad. Cuanto más profundo es el cambio y mayor la cantidad de aprendizaje necesario mayor será la resistencia. Por esto, solo después de que el equipo de liderazgo pase por una etapa de alineación y de compromiso con la iniciativa se podrá bajar al resto de la compañía.
Hay que comenzar por la parte superior y seguir el orden formal.
La cultura de la empresa es una amalgama de historias compartidas, valores, creencias, actitudes y comportamientos, abandonarlos significa ser desleal con su origen. Los programas de cambio que tratan de alterar esto tienen una de las tareas más difíciles del proceso, por lo cual hay que evaluar los peligros. Comprender que todas las empresas tienen su cultura propia es una forma efectiva para impulsar el proceso, una vez que se comprende, debe abordarse tan a fondo como cualquier otra área dentro del programa. Hay que ser explícitos sobre la cultura y los comportamientos subyacentes que se necesitan cambiar buscando oportunidades para modelar y repensar comportamientos. Identificar los riesgos y abordarlos de forma abierta, con un plan de contención y una estrategia clara. Esto requiere desarrollar una línea de base, definir un estado final explícito (o una cultura deseada) y diseñar planes detallados para hacer la transición.
Analice los riesgos. Evalue el paisaje cultural.
Hace no mucho tiempo cada marca de teléfono celular traía su propio modelo de cargador, lo que complicaba inmensamente cargar el teléfono, había que llevar a todos lados tanto el teléfono como el cargador. Lo mismo pasa en las empresas sin procesos estandarizados, los diferentes modelos operativos dificultan la colaboración entre equipos interfuncionales. La estandarización también conduce a roles más simplificados, métricas de desempeño y marcos de capacidades compartidos, reducciones de existencias en almacenes, menos interfases, menos procedimientos, etc.
Estandarizar, estandarizar y estandarizar
Ningún programa de cambio saldrá de acuerdo al plan. Las personas reaccionan de maneras inesperadas, las áreas de resistencias cambian y el ambiente externo se modifica. La gestión eficaz del cambio requiere una reevaluación constante de su impacto y la capacidad de la organización para adoptar la próxima ola de transformación. El proceso debe ser alimentado por datos reales de campo, respaldado por información y sólidos procesos de toma de decisiones, los líderes de cambio deben hacer ajustes constantes para mantener el impulso y generar resultados.
Prepárese para lo inesperado.
En Resumen: El cambio es algo que llegó para quedarse, cuanto más simples sean nuestros procesos, más fácil será articular este proceso. Lo primero antes de cambiar es conocerse como organización, entender la cultura, saber dónde estarán los puntos de dolor, evaluar el riesgo del cambio, identificar los líderes que pueden llevar adelante el proceso y fundamentalmente entender que se busca con el cambio. Luego armar una estrategia con objetivos claros y un plan detallado de trabajo que tome en cuenta todas las áreas, tanto técnicas como de personas, aunque para esto se tengan que cambiar culturas, lealtades, roles y funciones. El principal impulsor del cambio debe ser la dirección que debe estar completamente comprometida con el proceso y demostrar clara y transparente como se llegara allí. Es necesario controlar todo el tiempo la temperatura y comunicar constantemente. El proceso es difícil, pero como Alicia no podemos dejar de correr. Mucha suerte!
Por Rodolfo Kramer (*)
(*) Ingeniero en Materiales recibido en la CNEA con un MBA en la UADE Business School.
Trabajó en el departamento de Integridad en Shell y luego en YPF donde ocupó diferentes puestos dentro del área técnica de proyectos de Upstream y Downstream desde el año 2017.
Es Gerente del Departamento de Gestión de Activos donde trabaja con las áreas de Confiabilidad, Integridad, Mantenimiento y Almacenes de los Centros Industriales y Logística de YPF.
Contacto: [email protected]
Ilustración: Sebastián Hidalgo
@sebahidalgook
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