Por Marta Amigo Gottschalk, contadora pública.
En el año 2009, cuando se avizoraba la llegada de la Gripe Aviar a nuestro país, transitaba mi experiencia en el área financiera de una compañía petrolera con presencia en varios países. Por ese entonces, la compañía había puesto en funcionamiento, en forma preventiva, su Plan de Contingencia o BCP (del inglés Business Continuity Plan), para evitar la interrupción de las actividades críticas que garantizaban la continuidad del negocio.
El Plan de Contingencia debía garantizar la continuidad de los procesos esenciales: producción, comercialización, cobranzas y pagos durante la pandemia y por ello incluía previsiones sobre cómo debían actuar las distintas áreas de la compañía.
En el ámbito de las finanzas, cada unidad de negocios tenía previsto un presupuesto de gastos y una previsión de ingresos, así como un flujo de fondos estimado. Todo esto le permitía conocer a la compañía por cuánto tiempo podría afrontar sus compromisos impostergables en caso de una caída fuerte de facturación y cobranzas.
Recursos humanos tenía delimitadas actividades críticas y no críticas. Las primeras debían continuar durante el aislamiento, y para ello el personal clave designado para desempeñarlas contaba con la capacitación adecuada para cubrir varias tareas. Al mismo tiempo, el plan contemplaba un cuadro de reemplazos para ese personal clave, en caso de que resultara afectado por la pandemia. Los reemplazos habían sido entrenados previamente.
El área de sistemas había adquirido con anticipación computadoras portátiles para el personal clave y previsto su configuración para que estén operativas cuando fuera necesario, incluyendo acceso a servidores, usuarios, contraseñas, permisos, etc.
Con la entrega de un kit por empleado, la empresa se aseguraba de que todos contaran con barbijo, un termómetro y alcohol en gel para ser utilizado en caso de necesidad de desplazamiento y concurrencia a las oficinas.
Recuerdo que por entonces, con mis jóvenes colegas, imaginábamos que todos estos procedimientos nunca se utilizarían y solo pertenecían al mundo de la ciencia ficción y de la compañía extremadamente previsora en la que trabajábamos. Hoy, en el marco de la cuarentena instalada por la pandemia del coronavirus mis colegas, aun formando parte del plantel de la compañía, ya no tan jóvenes como entonces, se encuentran en perfectas condiciones para desempeñar sus labores críticas desde sus hogares, y la compañía petrolera continúa sus actividades globales en el marco del Plan de Contingencia.
Trasladándonos al ámbito de las pymes locales, si bien muchas debieron cerrar sus puertas durante la cuarentena, las que siguieron operando por pertenecer al grupo de actividades exceptuadas, tuvieron que aplicar en forma inmediata un Plan de Contingencia con el que en su mayoría no contaban. Es decir, casi intuitivamente, y en tiempo record, debieron establecer su presupuesto financiero, su flujo de fondos, la identificación de actividades y personal clave y la dotación de computadoras portátiles en caso de que estos pertenecieran al grupo de riesgo y debieran trabajar desde sus hogares. En algún punto también, y para mantener el aislamiento social en las oficinas, parte del personal que no integra el grupo de riesgo inició la práctica del teletrabajo. Entre otras variantes, industrias y comercios comenzaron a aplicar el horario corrido para reducir el traslado de personal durante la jornada laboral.
En los días venideros se espera el retorno gradual a la actividad de otros sectores, pero siempre será bajo un protocolo que deberá cumplirse resguardando al personal de riesgo, manteniendo la distancia entre las personas, utilizando herramientas de protección.
Seguramente en el ámbito del trabajo de las empresas será un retorno a una nueva normalidad, no la que conocíamos, no la de antes de la pandemia.
La pandemia hoy puso en evidencia la necesidad de contar con un plan financiero, documentación ordenada, personal clave identificado, cuadros de reemplazo, procesos documentados y sistemas de gestión integrados.
El teletrabajo sin duda llegó para quedarse en un esquema donde el distanciamiento social promete ser una necesidad de largo plazo, y por qué no tal vez surjan nuevos beneficios asociados a esta modalidad ya probada en las grandes ciudades.
Por último la posibilidad de delegar funciones soporte en profesionales externos a la compañía, abre la puerta a los centros de servicios compartidos, que pueden brindar servicios soporte (contables, administrativos, de sistemas, compras, liquidación de sueldos) para viarias empresas en simultáneo, enfocándose éstas solo en sus actividades principales: producir y vender, logrando así sinergia, especialización y reducción de costos.
El futuro dirá si estas nuevas prácticas se hacen hábito en el marco de las empresas misioneras. Claro está, que por los beneficios asociados, vale la pena intentarlo.
